Por qué la adopción de IA es un problema de liderazgo, no de software
Comprar inteligencia artificial es fácil; conseguir que una organización trabaje diferente gracias a ella es otra cosa.
Durante los primeros años de la inteligencia artificial generativa, buena parte de la conversación estuvo concentrada en la tecnología. Qué modelo era mejor. Qué herramienta tenía más funciones. Qué plataforma redactaba mejor o procesaba más información.
Pero conforme esas herramientas se vuelven más accesibles, la ventaja de simplemente tenerlas empieza a reducirse.
La pregunta importante ya no es quién tiene inteligencia artificial.
Es quién consigue hacer algo distinto con ella.
El valor aparece cuando algo alrededor de la herramienta cambia
En 2025, McKinsey publicó los resultados de su encuesta global sobre adopción de inteligencia artificial. Una de sus conclusiones más relevantes fue que las organizaciones que empezaban a capturar mayor valor no se estaban limitando a incorporar nuevas herramientas. También estaban rediseñando procesos, modificando estructuras de gobierno, capacitando equipos y asignando responsabilidades específicas a líderes senior.[1]
Entre las distintas prácticas estudiadas, el rediseño de flujos de trabajo mostró una de las relaciones más fuertes con la generación de impacto económico a partir de inteligencia artificial.
Es decir, el valor no aparece únicamente porque una nueva tecnología entra a la organización.
Aparece cuando algo alrededor de ella cambia.
Una herramienta nueva dentro de una estructura vieja
Para un despacho de abogados esto es especialmente relevante.
Una firma puede entregar una licencia de inteligencia artificial a todos sus abogados y continuar operando exactamente igual:
- Los mismos procesos.
- Las mismas cadenas de revisión.
- Las mismas carpetas.
- Las mismas responsabilidades.
- La misma forma de medir el trabajo.
En ese escenario, la inteligencia artificial se convierte en una herramienta nueva dentro de una estructura vieja.
Y eso no necesariamente es transformación.
Estrategia visible frente a adopción improvisada
Los datos del sector profesional empiezan a mostrar esta diferencia. Thomson Reuters encontró en 2025 que las organizaciones con una estrategia visible de inteligencia artificial tenían el doble de probabilidades de reportar crecimiento de ingresos relacionado directa o indirectamente con su adopción, frente a aquellas que seguían aproximaciones informales o aisladas.[2]
La diferencia no estaba únicamente en tener acceso a la tecnología.
Estaba en tener una dirección sobre qué hacer con ella.
Pero incluso tener una estrategia escrita puede quedarse corto.
Una investigación publicada por Thomson Reuters en agosto de 2026, basada en entrevistas con líderes de firmas y abogados identificados por clientes como profesionales destacados, encontró que más de tres cuartas partes reconocían que su firma tenía una estrategia de inteligencia artificial. Sin embargo, menos de la mitad confiaba en que su propia práctica estuviera preparada para tener éxito conforme la IA se integrara más profundamente al trabajo jurídico.[3]
Ese espacio entre tener una estrategia y saber ejecutarla es probablemente donde se encuentra uno de los mayores retos.
Las decisiones que ningún software toma
Porque adoptar inteligencia artificial implica decisiones que ningún software puede tomar por una organización:
- Qué problema queremos resolver.
- Qué parte del proceso debería cambiar.
- Qué información puede utilizarse.
- Quién valida el resultado.
- Qué riesgos estamos dispuestos a asumir.
- Cómo sabremos si algo realmente mejoró.
- Y, sobre todo, cómo conseguimos que las personas trabajen de una forma diferente.
Un abogado puede tener acceso a una herramienta extraordinaria y no utilizarla. Puede utilizarla únicamente para tareas marginales. Puede desconfiar de ella. Puede utilizar herramientas no autorizadas o no saber cuándo verificar una respuesta.
Comprar otra licencia no resuelve ninguno de esos problemas.
La tecnología puede habilitar el cambio.
No puede dirigirlo.
Empieza con liderazgo
Por eso, la adopción de inteligencia artificial dentro de un despacho no es únicamente una decisión de tecnología. Es una decisión sobre la forma en que la organización quiere trabajar.
Las firmas que consigan aprovecharla probablemente no serán necesariamente las que compren más herramientas.
Serán las que sepan qué quieren cambiar con ellas.
La adopción de inteligencia artificial no empieza con software.
Empieza con liderazgo.
Marco Jafet Mares García escribe para el blog de IUDEX, la IA legal especializada en derecho mexicano. Contacto: marcomares@iudex.mx.
Fuentes
- Singla, Alex et al., "The State of AI: How Organizations Are Rewiring to Capture Value", McKinsey & Company, 12 de marzo de 2025. Disponible en: www.mckinsey.com ↩
- Thomson Reuters, "The AI Adoption Reality Check: Firms with AI Strategies are Twice as Likely to See AI-driven Revenue Growth; Those Without Risk Falling Behind", 26 de junio de 2025. Disponible en: www.thomsonreuters.com ↩
- Warren, Zach, "Turning Law Firm AI Strategies into Practice: Findings from the 2026 Stand-out Lawyers Survey", Thomson Reuters Institute, 6 de agosto de 2026. Disponible en: www.thomsonreuters.com ↩