¿Debe el área legal medir productividad?
Durante mucho tiempo, medir el desempeño de un área legal parecía relativamente sencillo. Se podía revisar cuánto gastaba, cuántos asuntos llevaba, cuánto tardaba en responder o cuántos contratos había procesado. El problema es que ninguna de esas cifras explica por sí sola si Legal está ayudando realmente al negocio.
Esa discusión se ha vuelto más importante conforme los departamentos jurídicos han dejado de ser vistos únicamente como centros de costo y han empezado a asumir una función más cercana a la operación de la empresa. El Legal Department Operations Index 2025 de Thomson Reuters muestra precisamente ese cambio: los equipos de legal operations están ampliando su función más allá del control de gasto y están poniendo mayor atención en sistemas, procesos, tecnología y generación de valor para la organización (Thomson Reuters Institute, 2025a).
El problema es que las métricas no siempre han cambiado al mismo ritmo. Thomson Reuters encontró que muchos departamentos jurídicos quieren ser percibidos como habilitadores del negocio y mejorar el servicio que prestan internamente, pero continúan midiendo principalmente variables relacionadas con gasto, como costo por firma externa o gasto por tipo de asunto. El propio reporte señala una desconexión entre lo que Legal dice querer lograr y aquello que realmente mide (Thomson Reuters Institute, 2025b).
Eso no significa que medir costos deje de ser importante. Un departamento jurídico necesita entender cuánto gasta y dónde. El problema aparece cuando productividad se convierte simplemente en hacer más con menos. Revisar más contratos, cerrar más asuntos o reducir gasto puede ser positivo, pero también puede generar una lectura incompleta si no sabemos qué impacto tuvieron esas decisiones en la empresa.
Un área legal puede tardar más en una operación porque identificó un riesgo relevante antes de que se convirtiera en un problema mayor. También puede procesar menos contratos porque ayudó al negocio a estandarizar modelos y reducir negociaciones innecesarias. Incluso puede aumentar su gasto externo en un periodo determinado porque decidió invertir antes en un asunto que tenía consecuencias importantes para la empresa. Ninguna de esas situaciones se entiende bien si la única métrica es volumen o costo.
La medición debería acercarse más a la pregunta de qué valor genera Legal. Eso puede incluir tiempos de respuesta, pero también reducción de fricción con otras áreas, capacidad para resolver asuntos internamente, calidad del conocimiento que conserva el equipo, adopción de herramientas, prevención de contingencias y capacidad para acompañar decisiones comerciales sin convertirse en un cuello de botella. La Association of Corporate Counsel ha impulsado precisamente el uso de métricas que permitan demostrar valor, mejorar eficiencia y apoyar decisiones basadas en datos dentro de equipos jurídicos internos (Association of Corporate Counsel, 2025).
La presión para demostrar ese valor sigue creciendo. El 2026 Legal Department Operations Report de Thomson Reuters encontró una diferencia importante entre cómo se perciben los propios equipos legales y cómo son percibidos desde otras áreas de dirección: mientras una mayoría amplia de General Counsel considera que Legal contribuye de manera significativa al negocio, una proporción mucho menor de ejecutivos de C-Suite comparte esa percepción. El reporte identifica datos, métricas y comunicación orientada a resultados como herramientas relevantes para cerrar esa brecha (Thomson Reuters Institute, 2026).
Ahí está el punto. Medir productividad no debería significar tratar al área legal como una línea de producción. Un equipo jurídico no genera valor simplemente porque produzca más documentos en menos tiempo. Lo genera cuando permite que la empresa tome mejores decisiones, reduzca incertidumbre, evite fricción innecesaria y entienda mejor los riesgos que está asumiendo.
La pregunta no es si Legal debe medir productividad. La pregunta es qué estamos llamando productividad. Si únicamente contamos asuntos, contratos y gasto, probablemente estamos midiendo actividad. Si empezamos a medir cómo el área jurídica ayuda al negocio a avanzar mejor, entonces sí estamos empezando a medir valor.
Juan Sebastián Moncayo Ortega escribe para el blog de IUDEX, la IA legal especializada en derecho mexicano. Contacto: moncayo@iudex.mx.
Referencias
- Association of Corporate Counsel. (2025, 20 de noviembre). Measuring what matters: Key performance indicators for small legal departments. www.acc.com/education-events/2025/metrics-discrete-legal-issues-defense-and-infrastructure-nov-20-2025
- Thomson Reuters Institute. (2025a). Legal Department Operations Index 2025. www.thomsonreuters.com/en/institute/reports/ldo-index-report-2025
- Thomson Reuters Institute. (2025b, 8 de octubre). 2025 LDO Index: Legal departments want better service enhancement, but success metrics don’t always reflect priorities. www.thomsonreuters.com/en/institute/articles/2025-ldo-index-legal-success-metrics
- Thomson Reuters Institute. (2026). 2026 Legal Department Operations Report. www.thomsonreuters.com/en/institute/reports/legal-department-operations-report-2026